Leegstand in kantoorvastgoed is zelden uitsluitend een verhuurprobleem. Wie structureel rendement wil verbeteren, moet verder kijken dan bereik, vraaghuur en afzonderlijke verhuurtransacties. De relevante vraag is hoe het kantoorobject als geheel binnen zijn markt presteert — en waar in die exploitatie waarde verloren gaat of juist kan worden toegevoegd.

Een kantoorobject dat langer leegstaat dan gewenst, krijgt al snel meer commerciële aandacht. De presentatie wordt aangescherpt, het object wordt breder uitgezet, extra acquisitie wordt gestart of de courtageprikkel wordt verhoogd.

Dat kan zinvol zijn. Maar alleen wanneer onvoldoende marktbereik daadwerkelijk het probleem is.

Wanneer potentiële huurders het object wel kennen maar niet kiezen, lost meer exposure weinig op. Dan ligt het vraagstuk eerder bij de positionering van het gebouw: huurprijs, kwaliteit, unitmix, voorzieningen, flexibiliteit, bereikbaarheid of de aansluiting tussen het aangeboden product en de feitelijke huurdersvraag.

Voor een eigenaar is dat onderscheid essentieel.

Leegstand reduceren en rendement optimaliseren zijn niet hetzelfde als harder verhuren.

De kantorenmarkt beloont kwaliteit, maar niet ieder object profiteert daarvan

De Nederlandse kantorenmarkt laat al geruime tijd een duidelijke segmentatie zien. NVM Business beschrijft een toenemende kloof tussen hoogwaardige, goed bereikbare kantoren en vastgoed dat kwalitatief of qua locatie minder goed aansluit bij de huidige vraag.[1]

Ook de meest recente marktgegevens van JLL onderstrepen die ontwikkeling. In het tweede kwartaal van 2026 vertegenwoordigde moderne Grade A-kantoorruimte 52% van de landelijke kantooropname.[2]

Voor individuele vastgoedeigenaren is dat relevanter dan een gemiddeld landelijk leegstandspercentage.

Een markt kan op macroniveau gezond functioneren terwijl specifieke gebouwen, locaties of segmenten structureel minder liquide zijn. De analyse moet daarom niet beginnen met de vraag hoeveel kantoorruimte landelijk beschikbaar is, maar met de relatieve positie van het betreffende object binnen zijn feitelijke concurrentieveld.

Welke alternatieven heeft een potentiële huurder en waarom zou hij juist voor dit object kiezen?

Dat klinkt als een eenvoudige vraag, maar feitelijk ligt daar een groot deel van de commerciële exploitatie besloten.

Vraaghuur is slechts één variabele in het rendement

Bij kantoorverhuur krijgt de nominale huurprijs traditioneel veel aandacht. Voor de exploitatie is die echter maar beperkt informatief wanneer hij los wordt gezien van bezettingsgraad, incentives, mutatie, leegstandsduur en kosten.

Een eigenaar kan een hoge headline rent realiseren en toch economisch slechter presteren dan een concurrerend gebouw met een lagere nominale huur.

Het relevante resultaat ontstaat uit de combinatie van onder meer:

• gerealiseerde effectieve huur;
• structurele bezettingsgraad;
• leegstandsperioden tussen huurders;
• incentives;
• contractduur en break-opties;
• mutatie- en wederverhuurkosten;
• tenant improvements en andere capex;
• servicekosten en niet-doorbelaste exploitatiekosten;
• beheerintensiteit;
• debiteuren- en concentratierisico.

Daarmee verandert ook de discussie over huurprijs.

De vraag is niet noodzakelijk:

“Wat is de hoogst haalbare huur per vierkante meter?”

maar eerder:

“Bij welke prijsstelling en propositie ontstaat over een langere periode de beste verhouding tussen effectieve huur, bezetting, risico en kosten?”

Een hogere vraaghuur die de absorptietijd substantieel verlengt, kan economisch slechter uitpakken dan een scherpere huur waarmee sneller en stabieler wordt verhuurd.

Omgekeerd is huurverlaging geen oplossing wanneer prijs helemaal niet de primaire reden voor leegstand is.

Juist daarom moet de oorzaak eerst worden vastgesteld.

Unitmix is een exploitatiebeslissing

Een tweede factor die gemakkelijk wordt onderschat, is de samenstelling van het aanbod.

Een eigenaar kan bijvoorbeeld beschikken over een kwalitatief redelijke kantoorvloer van 800 m², terwijl de relevante regionale vraag voornamelijk afkomstig is van gebruikers die tussen 100 en 250 m² zoeken.

In dat geval bestaat er niet primair een marketingprobleem. Er bestaat een product-marktmismatch.

Het opsplitsen van kantoorruimte kan dan interessant zijn, maar ook hier is een hogere huur per vierkante meter op zichzelf geen businesscase.

Een fijnmaziger unitmix kan leiden tot:

• een bredere huurdersdoelgroep;
• snellere absorptie;
• een hogere gemiddelde huur per m²;
• risicospreiding over meerdere huurders.

Daartegenover staan mogelijk:

• extra investeringen;
• verlies aan netto verhuurbaar oppervlak;
• meer algemene voorzieningen;
• hogere beheerintensiteit;
• meer mutaties;
• aanvullende parkeerdruk;
• complexere installatietechniek en kostenverdeling.

De optimale indeling van een gebouw is daarmee geen bouwkundige vraag, maar een exploitatievraag waarin marktvraag, investeringen en verwachte kasstromen bij elkaar moeten worden gebracht.

Dat onderwerp verdient overigens een afzonderlijke analyse; in een volgend artikel gaan we daarom specifiek in op de keuze tussen één grotere huurder en meerdere kleinere kantoorunits.

Leegstand levert marktinformatie op — mits die wordt gemeten

Een verhuurproces genereert continu informatie over de marktpositie van een object.

Het verschil tussen:

weinig leads → veel leads maar weinig bezichtigingen → veel bezichtigingen maar geen voorstellen → onderhandelingen die op dezelfde bezwaren stuklopen

is bedrijfseconomisch relevant.

Iedere fase wijst mogelijk naar een ander probleem.

Een structureel laag aantal leads kan duiden op onvoldoende bereik, maar ook op een propositie die in de markt

weinig belangstelling genereert.

Veel online belangstelling gevolgd door weinig bezichtigingen kan wijzen op prijs, locatie, voorwaarden of een discrepantie tussen presentatie en werkelijkheid.

Veel bezichtigingen zonder conversie is juist een sterk signaal dat de markt het product serieus overweegt, maar ergens in de vergelijking met alternatieven afhaakt.

Wie dergelijke informatie alleen per afzonderlijke verhuurcasus bekijkt, laat waardevolle data liggen.

Voor een eigenaar met meerdere units of meerdere objecten ontstaat juist de mogelijkheid patronen te herkennen:

• welke oppervlakten worden snel opgenomen;
• bij welke prijsniveaus ontstaat weerstand;
• welke voorzieningen beïnvloeden conversie;
• welke sectoren reageren;
• hoeveel dagen staan verschillende typen units gemiddeld leeg;
• welke incentives blijken daadwerkelijk nodig;
• waarom vertrekken bestaande huurders;
• welke typen huurders hebben een hogere retentie?

Dat is het punt waarop verhuur minder transactioneel en meer bedrijfsmatig wordt.

Van leasing naar Office Revenue Management

Bij ImmoGroep benaderen we dit vanuit wat wij Office Revenue Management noemen.

Daarmee bedoelen we niet simpelweg het verhogen van huren.

Office Revenue Management is het systematisch sturen op de commerciële prestatie van een kantoorobject door prijsstelling, unitmix, bezettingsgraad, contractvoorwaarden, incentives, verhuursnelheid, tenant retention, investeringen en exploitatie in samenhang te beoordelen.

Het uitgangspunt is eenvoudig:

niet de hoogste huurprijs of de snelste afzonderlijke verhuur staat centraal, maar het duurzaam optimaliseren van de opbrengst van het object als geheel.

Dat vraagt om een andere benadering dan traditionele verhuur per beschikbare unit.

Een eigenaar van een gebouw met twaalf units heeft bijvoorbeeld weinig aan twaalf afzonderlijke prijsbeslissingen wanneer niet tegelijkertijd wordt gekeken naar de gewenste huurdersmix, beschikbare parkeercapaciteit, doorstroom binnen het gebouw, gemiddelde leegstandsduur, marktvraag per oppervlaktecategorie en het effect van investeringen op de totale exploitatie.

De waarde zit juist in de samenhang.

Capex moet worden beoordeeld op zijn effect op marktpositie

Hetzelfde geldt voor investeringen.

Niet iedere verbetering die een gebouw aantrekkelijker maakt, creëert voldoende economische waarde. En omgekeerd kan het uitstellen van noodzakelijke investeringen de marktpositie verder verslechteren.

De relevante vraag is daarom niet:

“Kunnen we het gebouw verbeteren?”

maar:

“Welke investering verandert de verhuurbaarheid, kasstroom of risicopositie voldoende om economisch gerechtvaardigd te zijn?”

Daarbij spelen verduurzamingsinvesteringen een steeds belangrijkere rol.

Voor kantoren waarop de wettelijke verplichting van toepassing is, geldt minimaal energielabel C. RVO bevestigt dat kantoren die niet aan deze eis voldoen in beginsel niet meer als kantoor mogen worden gebruikt.[3]

Daar houdt de ontwikkeling bovendien niet op. Vanuit de Europese EPBD IV worden verdere minimumeisen voor de energieprestatie van utiliteitsgebouwen ingevoerd richting 2030 en 2033.[4]

Voor een eigenaar raakt energetische kwaliteit daarmee tegelijkertijd aan:

• compliance;
• toekomstige capex;
• exploitatiekosten;
• courantheid;
• verhuurbaarheid;
• de relatieve concurrentiepositie van het object.

De beslissing om wel of niet te investeren hoort daarom thuis in de bredere assetstrategie en niet uitsluitend in een technisch verduurzamingsplan.

Soms moet niet de verhuurstrategie veranderen, maar het vastgoedproduct

Bij structureel onderpresteren komt uiteindelijk een fundamentelere vraag aan de orde.

Is het object binnen zijn bestaande opzet nog het vastgoedproduct waar de markt behoefte aan heeft?

Mogelijke interventies liggen op een spectrum.

Aan de relatief lichte kant kunnen dat gewijzigde huurvoorwaarden, andere prijsstelling, een andere doelgroep of een nieuwe unitmix zijn.

Verdergaand kan worden gedacht aan renovatie, het toevoegen van voorzieningen, herindeling, gedeeltelijke functiewijziging of een geheel andere positionering.

En in bepaalde situaties kan transformatie of verkoop economisch rationeler zijn dan blijven investeren in de bestaande exploitatie.

Dat betekent nadrukkelijk niet dat ieder minder goed presterend kantoor moet worden getransformeerd. Het betekent wel dat een eigenaar bereid moet zijn de oorspronkelijke gebruiks- en exploitatieveronderstellingen opnieuw te toetsen wanneer de markt daar structureel aanleiding toe geeft.

Een leegstaand gebouw heeft niet per definitie een verhuurprobleem. Het kan ook een positioneringsprobleem, productprobleem of uiteindelijk een assetprobleem hebben.

Managed Leasing: verhuur als continu proces

Daarmee ontstaat ook een andere visie op de uitvoering van kantoorverhuur.

Bij traditionele verhuur ontstaat activiteit wanneer een unit leegkomt: presentatie, marketing, bezichtigingen, onderhandeling, huurovereenkomst — en vervolgens stopt het commerciële proces grotendeels totdat de volgende ruimte beschikbaar komt.

Binnen Managed Leasing zien wij verhuur juist als een doorlopend commercieel proces.

Daarin worden niet alleen beschikbare units actief verhuurd, maar worden ook marktdata, bezettingsgraad, huurprijsontwikkeling, toekomstige expiraties, huurdersbehoeften, unitmix en investeringsmogelijkheden periodiek tegen elkaar afgezet.

De vraag verschuift daarmee van:

“Hoe verhuren we deze lege unit?”

naar:

“Hoe laten we dit kantoorobject structureel zo goed mogelijk presteren?”

Die verschuiving lijkt semantisch, maar heeft grote gevolgen voor de manier waarop een object wordt aangestuurd.

Eerst diagnosticeren, daarna optimaliseren

Voor een kantoorobject met structurele leegstand zou een analyse daarom minimaal antwoord moeten geven op vier hoofdvragen.

1. Marktpositie

Hoe verhouden prijs, kwaliteit, locatie, voorzieningen en voorwaarden zich tot het relevante concurrerende aanbod?

2. Product-marktfit

Sluiten unitgrootte, indeling en gebouwconcept aan bij de aantoonbare vraag in het betreffende marktgebied?

3. Exploitatie

Wat is de werkelijke economische invloed van leegstand, incentives, mutatie, capex en beheerkosten op het rendement?

4. Optimalisatiepotentieel

Kan de asset beter presteren door gewijzigde prijsstelling, herindeling, investeringen, een andere doelgroep, repositionering of een alternatieve exploitatie?

Pas daarna kan worden vastgesteld welke verhuur- en marketingstrategie rationeel is.

De ImmoGroep Verhuurbaarheidsscan

Vanuit die gedachte gebruikt ImmoGroep de Verhuurbaarheidsscan als eerste analyse van een kantoorobject dat onvoldoende presteert of waarvan een eigenaar het exploitatiepotentieel opnieuw wil beoordelen.

Daarbij kijken we niet alleen naar de vraag of het object “verhuurbaar” is, maar naar de factoren die de commerciële prestatie bepalen:

marktpositie, prijsstelling, unitmix, doelgroep, kwaliteit, bezettingspotentieel, presentatie, verhuurstrategie en relevante optimalisatiemogelijkheden.

Afhankelijk van de uitkomst kan de logische vervolgstap bestaan uit aangepaste verhuur, repositionering, aanvullende analyse of een meer structurele aanpak vanuit Office Revenue Management en Managed Leasing.

Want uiteindelijk is het vinden van een huurder niet het einddoel.

Het doel is vastgoed beter te laten presteren.

Bronnen

[1] NVM Business — De Nederlandse kantorenmarkt in 2026.

Analyse van de Nederlandse kantorenmarkt, waaronder opname, aanbod en de toenemende segmentatie tussen hoogwaardige kantoorlocaties en minder courant vastgoed. NVM Business, maart 2026.

[2] JLL — Netherlands Office Market Dynamics, Q2 2026.

Actuele kwartaalanalyse van de Nederlandse kantorenmarkt, waaronder opname, leegstand, huurontwikkeling en vraag naar hoogwaardige kantoorruimte.

[3] Rijksdienst voor Ondernemend Nederland (RVO) — Energielabel C kantoren.

Actuele informatie over de wettelijke energielabel-C-verplichting voor Nederlandse kantoorgebouwen. Inhoud gecontroleerd door RVO op 20 juli 2026.

[4] Rijksdienst voor Ondernemend Nederland (RVO) — Europese Richtlijn energieprestatie van gebouwen (EPBD IV) en Minimum energieprestatieniveaus EPBD IV.

Actuele informatie over de verdere aanscherping van energieprestatie-eisen voor utiliteitsgebouwen richting 2030 en 2033.

Dit artikel is inhoudelijk bijgewerkt tot augustus 2026.